Modelo é fundamental para líderes, gestores e organizações que têm o objetivo de crescer de forma rápida e consistente
Ao longo das últimas décadas, diversos modelos de gestão profissional foram implementados, com os desafios de considerar as novidades que apareciam com frequência cada vez mais ampla na sociedade como um todo. Poucos foram os modelos, no entanto, que colocaram o ser humano, de fato, no centro das atenções.
Uma das exceções foi o Design Thinking, uma abordagem voltada à resolução de problemas complexos e desenvolvida de forma colaborativa, com foco no ser humano. Um dos principais especialistas no assunto é o norte-americano Tim Brown, que descreve o Design Thinking como uma disciplina que “usa a sensibilidade do designer e métodos práticos para combinar as necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente possível, usando uma estratégia de negócios viável que pode se converter em valor para o cliente e para o mercado”.
Outro especialista no tema é Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos e referência em Gestão Estratégica de Pessoas. Carmello explica que o modelo é fundamental para líderes, gestores e organizações que têm o objetivo de crescer de forma rápida e consistente, adotando uma abordagem sistêmica à solução de problemas e criação de oportunidades de novos negócios.
“Líderes e gestores que já adotam as abordagens de Design Thinking o fazem porque compreendem que o crescimento organizacional e profissional de suas equipes está diretamente ligado à capacidade de criar oportunidades e solucionar os principais problemas de seus clientes e funcionários. E sabem que não se faz isso apenas sentando numa sala com post-its coloridos vislumbrando ideias, mas vestindo os sapatos daqueles que precisam de ajuda para entregar seus resultados”, explica o especialista.
Para mudar a forma de gerir a partir desse conceito é preciso sentir as dores e limitações diárias que os colaboradores enfrentam. Assim, com humildade e inteligência, é possível construir protótipos singulares e funcionais que se aperfeiçoam até se consolidar como uma real proposta de valor econômico e social.
Exemplo prático
Quando fala sobre o assunto, Carmello costuma mencionar um case de sucesso que exemplifica exatamente os conceitos e as vantagens do Design Thinking. Trata-se de uma empresa que, pela quarta vez em menos de três meses, precisa devolver aos seus clientes o dinheiro referente a um produto que custa 800 mil dólares. A devolução ocorre devido à insatisfação com o atendimento, o descumprimento do prazo e a qualidade do produto vendido pela empresa. A ideia vendida era que o cliente receberia a máquina junto com um dispositivo num prazo de 25 dias.
Os compradores que fizeram as reclamações informaram que abriam as embalagens e encontravam apenas a máquina, sem o dispositivo. Quando entravam em contato com a empresa para solucionar o problema, simplesmente não obtinham uma resposta satisfatória. A resolução era sempre protelada e a própria empresa parecia não saber o motivo do erro. Em todos os casos, ouviam dos colaboradores da empresa que “em breve o processo seria solucionado e o dispositivo seria entregue”. Com a falta de solução, os clientes perdiam a paciência e exigiam a devolução do dinheiro.
Ao adotar a estratégia do Design Thinking, a empresa designou uma equipe interna de gestores, que analisaram sistematicamente toda a jornada de produção e entrega da companhia. Assim, conseguiram verificar todos os pontos de contatos, os respectivos de tempos de entrega e a responsabilidade de cada segmento da empresa em cada uma das funções que envolviam toda a compra para identificar os gargalos que levaram às reclamações dos clientes.
Observaram, portanto, todas as responsabilidades e competências de todas as áreas e profissionais envolvidos na produção e na entrega. Identificaram que o principal problema da empresa era a péssima comunicação entre os departamentos. Diante de um problema, nenhum profissional ou gestor queria assumir o erro, o que gerava um verdadeiro jogo de empurra entre os colaboradores, em busca de culpados específicos para os atrasos.
Isso não resolvia o problema. Ao contrário, protelava a solução enquanto o cliente era mantido no escuro, essencialmente insatisfeito com algo que lhe foi prometido e não foi entregue. Para resolver a questão a partir do Design Thinking, a empresa elaborou cinco soluções sistêmicas com o objetivo de desenvolver inteligência, rapidez e qualidade, eliminando qualquer desperdício de tempo e trabalho gerados nos processos.
O resultado foi a otimização e automatização de 70% dos processos. A primeira mudança foi desenvolver uma cultura que colocasse o cliente no centro de inovação e produtividade. As equipes de confiança foram fortalecidas, os líderes foram treinados para agir de forma colaborativa e sistêmica, atuando mais como solucionadores e facilitadores da Estratégia. Implementaram também a descentralização parcial das decisões aos vendedores, consultores e operadores. Como resultado, conseguiram melhorar a experiência de entrega de 25 dias para apenas um dia, algo impensável no primeiro cenário descrito.
Como age, portanto, um gestor que tem o pensamento do Design Thinking? Nas palavras de Carmello:
Ele integra o pensamento de negócio e o de design. Diante dos problemas complexos, manifesta o pensamento sistêmico, combinando de forma inteligente e eficaz o que há de melhor no pensamento linear e não linear.
Sabe analisar de maneira precisa e sistêmica os dados e acontecimentos que geraram os problemas dentro da Organização.
Desenvolve profunda empatia com os clientes internos, observando bem próximo as experiências e os fluxos de acontecimentos, assim como as reações emocionais que impedem os funcionários de realizarem um ótimo trabalho.
Singularizam as diversas causas dos problemas complexos e seus respectivos pesos, compreendendo de forma integral como se comporta a organização.
Cria soluções junto com as equipes – não através de sua ideologia do que é certo – para eliminar os bloqueios e gerar usabilidade e performance no ambiente de trabalho. Produz uma nova jornada de atuação. Melhor, mais produtiva, muito mais valorosa!
De acordo com o especialista, quando os gestores integram o pensamento sistêmico para inovar (pensamento de negócio + pensamento de design), é possível amplificar algumas habilidades fundamentais como empatia, capacidade analítica, ideação, desenvolvimento ágil e entrega além do esperado.
“Ele desenvolve a mentalidade, os princípios e as ferramentas necessárias para incrementar os negócios, empatizar com as necessidades dos diversos stakeholders e produzir os conhecimentos que servirão para catalisar a inovação dos processos e a criação contínua da melhor experiência aos seus funcionários e clientes”, completa.
Novamente segundo Carmello, o modelo de atuação utilizado contém 3 princípios e 6 estágios:
1. Compreender:
a) Empatizar: compreender verdadeiramente quem são as personas envolvidas e conhecer suas jornadas dentro da organização. Como atuam, quais são suas dores, o que as impedem de fazer um trabalho de excelência, do que necessitam para desempenhar e inovar cada vez melhor em suas funções. Ao investir na empatia, o gestor compreende como as sequências das jornadas dos clientes internos são formadas e como podem ser melhoradas.
b) Definir: o gestor que tem integrado o pensamento de negócio e o pensamento do design sabe definir os problemas e interpretar sistematicamente os resultados da fase empatizar. Ele analisa as conexões dos elementos do sistema organizacional que podem gerar as barreiras ou os fluxos de desempenho. Como aprendeu a acompanhar bem de perto a jornada (sequência de eventos e conexões geradas pelas relações entre equipes, líderes e líderes de líderes), sabe definir os motivos dos principais obstáculos na organização, assim como conhecer os principais responsáveis pelas inconsistências ou pelas soluções.
2. Explorar:
c) Idealizar: esse é o momento em que, munido de boas evidências, constatações e experiências geradas pelas fases empatizar e definir, o gestor e sua equipe podem gerar uma dezena de ideias. Elas podem ser associadas, combinadas e potencializadas com todo o conhecimento sobre como funciona a cultura e as dinâmicas das relações dentro da Organização. É da natureza dos designers produzir muitas ideias para depois escolher as melhores para desenvolver protótipos.
d) Prototipar: significa utilizar um conjunto de tecnologias para fabricar um produto, serviço ou uma experiência. No nosso caso, também pode ser utilizado para fabricar uma solução de capacitação, produtividade ou desempenho para a melhoria dos processos e resultados da Organização. Uma vez que foram geradas, por exemplo, 50 ideias, o gestor e sua equipe podem atribuir peso estratégico e ponderar 5 ideias para fazer o exercício de prototipação, com o objetivo de escolher um ou dois que serão testados.
3. Materializar:
e) Testar: é nessa fase que os gestores dão funcionalidade e desejabilidade às ideias ou soluções escolhidas. Eles podem, por exemplo, criar um pequeno grupo de testes para validar a solução com os usuários/funcionários. É um excelente momento para refinar a solução em termos de utilidade, funcionalidade, agradabilidade e engajamento. Lembrando que é sempre um processo iterativo. Que sempre se repete e que a cada novo ciclo de testes aperfeiçoa-se a solução até atingir a excelência.
f) Implementar: essa é uma das fases mais desafiadoras, pois queremos produzir a escalabilidade da solução por toda a organização. É muito importante que o gestor também obtenha conhecimento sobre estrutura e processos de gestão de mudanças, para conseguir transmitir as informações e produzir a incorporação dos novos conhecimentos para todos os atores da organização.
Ao adotar o Design Thinking, o gestor objetiva a rápida evolução de sua organização, identificado e propondo valor de forma ágil e eficaz. Em tempos de pós-crise, pode ser uma estratégia muito importante para definir quais empresas seguirão de pé.
Para mais conteúdos sobre Design Thinking, acesse: https://www.entheusiasmos.com.br/
Escrito por: Thassio Borges