Em livro, pesquisadores enfrentam conceitos tidos como verdades absolutas no mundo corporativo
Chega às livrarias brasileiras neste início de ano uma obra que pretende desmistificar algumas ideias fortemente propaladas no mercado de trabalho, independentemente do setor abordado. No livro “Nove mitos sobre o trabalho” (Editora Sextante, 304 páginas, R$ 45), os autores Marcus Buckingham e Ashley Goodall procuram falar sobre conceitos e valores que são altamente difundidos nas empresas a respeito de liderança, desempenho e comprometimento, cujos resultados, no entanto, mostram que sua eficácia é muito baixa.
Marcus se descreve como alguém obcecado por dados, com facilidade para mensurar coisas que não são mensuráveis, como personalidade, comprometimento e desempenho. Após atuar no mercado, montou sua empresa de coaching e software e atualmente comanda os estudos do ADP Research Institute sobre tudo o que diz respeito a pessoas e desempenho.
Já Ashley é descrito como alguém que transita pelo mundo das grandes empresas. Um profissional com apreço em testar qualquer ideia inovadora que faça frente à “realidade confusa do mundo do trabalho”.
Os autores apontam que a ideia do livro surgiu há alguns anos, quando a Harvard Business Review os convidou para escrever um artigo sobre a forma mais eficaz, confiável e aplicável de realizar avaliações de desempenho no âmbito do trabalho.
“O artigo apresentou uma crítica feroz às práticas existentes e causou um rebuliço tão grande no setor que a HBR nos procurou de novo, pedindo que adotássemos a mesma abordagem rigorosa e realista e a aplicássemos ao mundo do trabalho como um todo. Aceitamos, e o livro que está nas suas mãos é o resultado disso”, afirmam, no livro.
Logo de início, na obra, os autores questionam por que tantas ideias e práticas vistas como verdades absolutas no mundo do trabalho são, na verdade, tão frustrantes e odiadas justamente pelas pessoas a quem deveriam ajudar.
“Por que, por exemplo, se acredita que a melhor forma de orientar e avaliar seu trabalho é ter metas em cascata impostas a você de cima para baixo, quando para quem está nas trincheiras o procedimento anual de estabelecimento de metas não passa de uma baboseira sem sentido, que pouco tem a ver com sua realidade cotidiana? Por que se acredita que você precisa receber feedback crítico, quando, no mundo real, a maioria de nós foge desse tipo de avaliação e se sente mais propenso a dá-lo aos outros que a recebê-lo? Por que se acredita que seu superior é capaz de avaliar seu desempenho de maneira confiável quando, nas equipes da vida real, nunca nenhum de nós se deparou com um líder abençoado com a objetividade perfeita? Por que se acredita que todo grande líder possui uma lista definida de qualidades, as quais você deve almejar, quando na vida real nenhum de nós jamais encontrou um líder com todos esses atributos?”, questionam.
Marcus e Ashley descrevem o mundo profissional atual como um lugar abarrotado por sistemas, processos, ferramentas e pressupostos profundamente falhos, que obstruem a capacidade dos colaboradores de expressar o que têm de único no trabalho que realizam diariamente.
De acordo com dados apresentados pelos pesquisadores, globalmente o comprometimento dos funcionários ainda é muito baixo. Menos de 20% afirmam estar “totalmente comprometidos” com o trabalho.
“E os economistas, tentando explicar o declínio mundial do crescimento da produtividade desde a metade da década de 1970, sugerem que ‘os avanços tecnológicos e as estratégias de gestão que impulsionaram a produtividade no passado já foram implementados por completo e não contribuem mais para ela’. Em outras palavras, quaisquer que sejam nossas práticas hoje, elas não têm gerado muito crescimento”, explicam.
Ainda de acordo com os autores, essas práticas ultrapassadas se tornaram tão corriqueiras e arraigadas que é difícil enxergá-las corretamente. É como se encarássemos algumas delas como necessárias, ainda que frustrantes. Processos desnecessários, mas que sempre estiveram no dia a dia das grandes corporações.
São, na verdade, mitos que precisam ser descontruídos, pois são todos muito convenientes à necessidade de controle que as grandes empresas têm. “Grandes organizações são ambientes complexos, e é compreensível que seus líderes tenham uma forte tendência instintiva a buscar ordem e simplicidade – sobretudo porque fica mais fácil convencerem a si mesmos e aos acionistas de que estão avançando na direção de seus objetivos. Mas a ânsia por simplicidade logo dá lugar à ânsia por conformidade, e isso em dois tempos coloca a individualidade sob ameaça de extinção. Quando menos se espera, os talentos e interesses específicos de cada indivíduo passam a ser vistos como um estorvo, e a empresa acaba tratando seus funcionários como objetos substituíveis”, afirmam.
Sempre apresentados de forma muito direta e didática, os mitos compõem conceitos e valores que contemplam toda uma organização de trabalho. São eles: (i) as pessoas se importam com a empresa para a qual trabalham; (ii) o melhor plano sempre vence; (iii) as melhores empresas estabelecem metas em cascata; (iv) os funcionários mais completos são os melhores; (v) as pessoas precisam de feedback; (vi) as pessoas são boas em avaliar as outras; (vii) as pessoas têm potencial; (viii) o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é fundamental; (ix) existe uma coisa chamada “liderança”.
São certamente conceitos que fazem todo sentido em algumas organizações. Confrontá-los, portanto, é uma tarefa que requer coragem e embasamento, não apenas teórico, mas prático. No livro, em sua introdução, os autores compilam os mitos em grupos para explicar a estrutura da obra.
“Os capítulos 1, 2 e 3 investigam por que cultura, planos e metas nos são impostos de forma tão resoluta e revelam maneiras mais inteligentes de nos levar a atuar juntos, unindo esforços. Os capítulos 4, 5, 6 e 7 tratam cada um de um diferente aspecto da natureza humana, revelando como desenvolver o melhor de nós mesmos e dos outros. O capítulo 8 questiona por que o ‘equilíbrio’ é considerado um ideal que todos devemos atingir e em seguida propõe um objetivo bem distinto. Por fim, o capítulo 9 aborda nossa reverência por tudo relacionado a ‘liderança’, apontando uma nova perspectiva para aquilo que de fato acontece quando nós, enquanto subordinados, nos doamos de corpo e alma para realizar a visão de outra pessoa”, concluem.
Vale a leitura!
Escrito por: Redação