1. Os líderes compram agilidade ou inovação para serem implementadas da liderança média para baixo. Como se fosse uma certificação, mais um projeto dentro de vários, sem entender que é preciso envolver a organização inteira na mudança, principalmente o C-Level.
2 – Os projetos escolhidos nem sempre têm impacto estratégico. Começam com algo mais simples e não conseguem desenvolver projetos que causam mudanças consistentes nos KPIs (Key Performance Indicator, ou Indicadores-Chave de Performance) da Organização. Não conseguem ganhar a credibilidade necessária para fazer com que a mentalidade de Agilidade e de Inovação sejam escaladas por toda a Organização. Possíveis soluções: Fazer o alinhamento estratégico
dos projetos de Agilidade e Inovação. Precisam estar instalados como um dos objetivos estratégico, seja no BSC (Balanced Scorecard, ou Indicadores Balanceados de Desempenho), seja nos OKRs (Objectives and Key Results, ou Objetivos e Resultados-chave) institucionais. Esses projetos devem ter sponsors (responsáveis) muito bemdefinidos, quase sempre o CEO e a sua Diretoria. Sem meta, indicadores, orçamento e iniciativas estratégicas,dificilmente será considerado algo de valor e poderá cair nas “metas não financeiras”, onde será visto mais como um projeto para divulgar nas redes sociais do que algo que gere alto engajamento, comprometimento e real impacto estratégico. É preciso saber escolher muito bem os projetos e as iniciativas, com forte integração com os principais indicadores da Organização. Um projeto que aumente em 5% das vendas de um produto principal da empresa tem mais credibilidade do que um projeto que escolha a playlist de música que irá tocar na sala de descompressão, ou as cores das novas cadeiras da sala de treinamento.
3 – Os comitês e as equipes designados para os projetos nem sempre têm 100% de dedicação e capacitação profunda nas metodologias (design thinking, scrum, growth hacking). Apenas um treinamento curto que não gera alta proficiência. Quando começam a acontecer os problemas complexos, não conseguem dar fluxo aos projetos, que ficam paralisados, desorganizados ou desfocados, aguardando algum tipo de autorização superior para continuar.
4 – Uma compreensão superficial por parte dos líderes e gestores de que Agilidade e Inovação é apenas uma moda, técnica, ferramenta ou atividade ao invés de um mindset e um princípio de Gestão fundamental para a Sustentabilidade da Empresa. Não encaram as implementações como uma capacidade estratégica importante para a construção do Futuro da Organização;
5 – Os projetos recebem muitas interferências de Líderes e Gestores, que maculam a metodologia, seja inserindo demandas não programadas, seja pulando etapas cruciais, como, por exemplo, não fazendo os testes para os clientes finais. Os próprios gestores testam e inferem o que está de acordo ou não, projetando soluções ineficazes para os clientes finais. E depois colocam a culpa no comitê ou na metodologia utilizada. Possíveis soluções: Fortalecer a capacitação do comitê e ter consciência de que esses projetos não são aqueles trabalhos em grupo que fazíamos na sexta série. Convidar a se retirar gente que falta às reuniões, que não faz sua parte nos projetos, que entra só para dizer que está em projetos de inovação, mas não contribui à altura. Aumentar o poder político do comitê ou grupo para evitar congenialidades e interferências de gestores que não conhecem a importância do trabalho, adaptando a “metodologia” para se submeter às burocracias, aos silos [ ?? ] ou ao status quo, ao jeito como as coisas são feitas há mais de 10 anos na organização.
É extremamente importante capacitar a liderança para que Agilidade e Inovação sejam incorporadas no dia a dia da organização, não como uma técnica ou ferramenta que, a qualquer momento, poderá ser descartada em função de uma opinião de um líder ou de uma cultura que protege feudos ou silos ao invés da entrega contínua de valor para o cliente.
E buscar sempre o comprometimento dos sponsors do projeto. Na hora dos conflitos causados por silos, disputas de poder, burocracias e cumprimento de metas de caixa a curto prazo, os sponsor são cruciais para decidir a favor do que foi combinado na transformação digital, cultural e estratégica da Organização.
Escrito por: Eduardo Carmello